Mennesker først

Al virksomhed er menneskelig aktivitet. Vi producerer i en social sammenhæng for mennesker, og vores opfattelse af den proces er afgørende for hvad vi kan yde. Vores kunder er mennesker, der efterspørger eller har behov for vores produkter, og selve vores produktion afhænger af alle de mennesker, der leverer deres arbejdskraft, af mange forskellige slags i processen.

Tidligt i udviklingen af moderne videnskabeligt baseret virksomhed, lagde man stor vægt på de højt uddannede teknikere og eksperter, som kunne udtænke snedige systemer og ovenfra tilrettelægge produktionen. Med Taylor og Scientific Management sigtede man ligefrem på en vidtgående forenkling af de enkelte produktionsopgaver, så enhver medarbejder, direkte fra gaden, kunne håndtere dem. Det var vigtigt, at lavtlønnede medarbejdere, der let kunne erstattes, kunne indgå, nærmest som et supplement til maskineriet.

Den model førte hurtigt til utilfredshed hos arbejderne, for ingen mennesker er skabt til at fungere som et vedhæng til en maskine. Alle mennesker har grundlæggende behov for et rimeligt niveau af sikkerhed, men også for at have indflydelse og kontrol i forhold til sin arbejdsfunktion. Så man kan ikke bare, med held, effektivisere og rationalisere med henblik på maksimering af profit, som det har været den gammeldags virksomhedsejers våde drøm.

Et bærende princip for procesoptimering må derfor nødvendigvis involvere alle parter, og det har endda vist sig at være en nødvendig forudsætning for ægte og langvarig succes. I første omgang respekt for kunderne og deres behov. I anden omgang respekt for alle medarbejdere, der bidrager med deres bedste i produktionen.

Det betyder, at ethvert tiltag og forandring i vores virksomhed skal forankres hos vores medarbejdere, som alle må deltage aktivt i de ændringer, der skal til. Hvert eneste skridt i forandringsprocessen skal tages sammen med de mennesker, der skal løfte opgaverne.

For ledelsen af virksomheden betyder det, at det fra starten af projektet må signaleres umisfortåeligt, at den rejse vi skal ud på, skal være til gavn for alle og at alle skal bidrage, så godt de kan, til gavn for kunderne, men selvfølgelig også i anden omgang for virksomheden og alle medarbejdere.

I virkeligheden er det let nok, for det kræver kun, at vi forstår, at vores medarbejdere har de samme behov som vi selv har. De er ikke en anden, mindreværdig race, der lader sig nøje med mindre. Vi har bestemt forskellige evner, færdigheder og uddannelse, men vores krav til et godt liv, er grundlæggende de samme.

Det kan godt snyde, at mange mennesker selv siger, de fx kun går på arbejde for pengenes skyld, men det skal vi ikke tro på. For det er ikke sandt. Psykologisk ville man kalde det en afværgemekanisme, der i den gamle kultur skulle beskytte den enkelte imod de skuffelser tilværelsen på arbejdsmarkedet ellers ville påføre én. I den nye kultur vil også de medarbejdere, der har haft sådan en opfattelse blomstre og yde deres bedste.

Hvorfor nu processer?

Mange virksomheder er stadig delt op fx produktion, administration og salg, og det er der ikke noget galt i. Vi er forskellige mennesker, der naturligt arbejder sammen med nogen, der bestiller det samme som os selv.

Det kedelige ved den traditionelle opdeling er bare, at den formelle opdeling også tit medfører en reel opdeling, som kan være mere eller mindre ødelæggende for vores eksistens, for vores konkurrenceevne.

Man har talt og skrevet om siloer og silotænkning, hvor funktioner og afdelinger er lukkede om sig selv og endda kan finde på at opføre sig mere eller mindre fjendtligt overfor andre funktioner og afdelinger. Måske bare tale lidt nedsættende om ‘de andre’.

Allerede for mere end 50 år siden var der nogen, som begyndte at tænke på hvordan man kunne gøre det anderledes. Det foregik i Japan hos Toyota og var inspireret af et par amerikanere, som uden de store ressourcer skulle forsøge at få gang i bilindustrien der. Resultaterne kender vi, hvor netop denne virksomhed stadig er foran resten og stadig er i stand til at tjene mere og producere højere kvalitet.

Et helt centralt aspekt i denne udvikling er fokus på forretningsprocesserne. I stedet for at tage udgangspunkt i den tilfældige gammeldags organisering af virksomheden, begynder vi at se på, først, hvad er det egentlig vores kunder efterspørger? Er det noget vi tror eller er det noget vi ved? Hvis vi kun tror noget, går vi i gang med at undersøge det grundigt, og grundlægger en kultur, hvor dette vedbliver at være vores vigtigste fokus.

Herefter arbejder vi os trin for trin ned gennem den proces, der i øjeblikket slutter med vores produkt eller ydelse. På tværs af funktioner og afdelinger. Og vi spørger os selv om det mon kan gøres bedre. Mere effektivt. Sjovere for medarbejderne. Smartere. Bedre for bundlinien.

Den videnskabelige udvikling har spillet en afgørende rolle for virksomhederne igennem historien. Indtil Taylor sammen med Ford satte rigtig gang i tingene, var forudsætningerne for industrialiseringen i store træk naturvidenskabelige, og den traditionelle organisering af produktionen havde ingen videre respekt for human- eller samfundsvidenskabelige vinkler, som da også kun var under udvikling. I en længere årrække har disse videnskaber heller ikke haft den store interesse for hvad der foregik i erhvervslivet.

Det ændrer sig hastigt nu, og ingen er længere i tvivl om, at de største og mest succesfulde virksomheder også er dem, der er i stand til at udvikle sig på basis af de nyeste videnskabelige resultater.

Og sund fornuft. Men i modsætning til videnskaben, er den sunde fornuft konstant, og enten har man den eller også har man den ikke. Det er ikke muligt at satse på ‘mere’ sund fornuft end konkurrenterne, så den er nødvendig, men ikke tilstrækkelig.

Lige siden starten i Japan har forskerne været enige om at processerne er centrale for enhver forbedring og vi bør opsummere resultaterne hele vejen igennem fra TPS, TQM, Lean osv.

Det gør de hos Mærsk Line, ISS, Jysk (på deres helt egne Larsen-måde), Novo og Lego.

Værdi

Kernen i enhver virksomhed er, at skabe værdi for sine kunder. Hvis virksomheden ikke gøre det, eller gør det dårligt, vil den miste kunder eller de vil være utilfredste med deres produkt eller ydelse.

Det kræver ressourcer at skabe værdi. Hvad enten virksomheden forarbejder råmaterialer til halvfabrikata eller færdige varer, eller der produceres tjenesteydelser, kræver det en indsats som kan være arbejde udført af medarbejdere eller energi, der tilføres processen.

Nogen af os arbejder kreativt med at få nye ideer til at tilfredsstille kundernes behov. Andre tilfører værdi gennem nødvendig administration af processen, mens andre igen manuelt tilfører vare eller tjenesteydelse værdi for kunden.

Hele vejen igennem den værdistrøm vi har med at gøre, er der også mulighed for at bruge energi og arbejdskraft på noget, som vores kunder ikke har brug for, ikke har bedt om og ikke ønsker at betale for. Det er altså spild af ressourcer set i vores kunderettede perspektiv.

Det kan godt være, at aktiviteten er nødvendig for vores egen virksomhed og den måde vi har organiseret os på mere eller mindre traditionelt. Det kan også være svært at se, fordi sådan har det altid været og det er den nemmeste måde at gøre tingene på selv.

Vi kan også lige vende tilbage til den første konstatering her i artiklen: ”Kernen i enhver virksomhed er, at skabe værdi for sine kunder”. Mange traditionelle virksomheder vil måske nok acceptere sætningen overfladisk, men det, der i virkeligheden står øverst for dem er: ”Kernen i vores virksomhed er profit”.

Man kunne tro at det var ligegyldigt, for selvfølgelig må en virksomhed tjene penge for at eksistere og levere værdi til sine kunder. Men det er det ikke. Så snart profitmotivet står øverst, vil det gå galt på et tidspunkt. Vi kommer til at skære hjørner og spilde tid og ressourcer på aktiviteter, der ikke har værdi for vores kunder. Og vi vil i det lange løb tabe til vores bedre konkurrenter.

Det første skridt, hvis vores virksomhed mission faktisk ikke er det, der står på hjemmesiden er, at ændre denne indstilling, så vi faktisk mener det når vi siger, vi er til for kunderne.

Derefter kan vi kortlægge værdistrømmen og begynde på at luge ud i alt det, der ikke tilfører værdi. Vi ser på alle hovedopgaverne i processen, hen over skift fra afdeling til afdeling og noterer unødvendig ventetid, unødvendige bunker eller mellemlagre, som resultat af overproduktion i visse procestrin.

Hele vejen igennem gør vi hvad vi kan for at vende gammeldags produktion til lager af mere eller mindre uinteressante varer til konstant at levere bedre produkter, der lever op til eller overgår kundernes forventninger. Det kræver et ‘træk’ fra kundesiden igennem processen, så der aldrig fremstilles varer eller ydelser under markedsniveau. Tvært imod begejstrer vores produkter nu kunderne, og der bliver mulighed for ekspansion.